Obrót nie jest marżą
W sieci usługowej łatwo pomylić ruch z zyskiem. Oddział z najwyższym obrotem może mieć najgorszą marżę, jeśli płaci za nadgodziny, powtórną obróbkę i reklamacje. Bez jednego, wspólnego modelu kosztów każda rozmowa z kierownikiem kończy się dyskusją o definicjach.
Co musi być w modelu
Model oddziału nie musi być skomplikowany. Musi być wspólny dla wszystkich lokalizacji i stabilny w czasie. Cztery warstwy wystarczą:
- Przychód według usługi, nie tylko sumy dziennej.
- Koszty bezpośrednie: materiał, energia, obsługa zewnętrzna.
- Koszty pracy: godziny planowane i faktyczne, nadgodziny, absencje.
- Jakość: reklamacje, powtórki, koszt naprawy.
Dopiero z tych czterech warstw powstaje marża oddziału, którą można porównywać.
Rytm raportowania
Raport miesięczny ma odpowiadać na trzy pytania: co się zmieniło, dlaczego i co robimy w następnym miesiącu. Jeśli raport ma 20 stron, nikt go nie przeczyta. Jeśli ma jedną tabelę i trzy zdania komentarza, wchodzi do rozmowy operacyjnej.
W praktyce najlepiej sprawdza się jeden arkusz na oddział, generowany automatycznie z tych samych danych, z których korzysta księgowość. Ręczne poprawki są dozwolone tylko wtedy, gdy są opisane.
Efekt
Kiedy 27 lokalizacji mówi tym samym językiem liczb, rozmowa przestaje być o odczuciach. Zaczyna być o decyzjach: gdzie przenieść człowieka, gdzie zmienić grafik, gdzie podnieść cenę, a gdzie zamknąć usługę, która nigdy nie zarabiała.
